通常情況下，在危機事件發(fā)生后，企業(yè)應該明確由誰(shuí)來(lái)說(shuō)，如何去說(shuō)的問(wèn)題。也就是說(shuō)，企業(yè)內部應確定一個(gè)發(fā)言人，讓企業(yè)內部的所有成員統一口徑，統一行動(dòng)，以一個(gè)聲音對外說(shuō)話(huà)?？扇绻髽I(yè)多個(gè)聲音、多種口徑對外，往往會(huì )失控、失序，甚至自相矛盾，加重公眾疑惑，使問(wèn)題復雜化。也就是說(shuō)，如果一個(gè)董事長(cháng)表態(tài)，總經(jīng)理又是一個(gè)表態(tài)，基層員工再來(lái)一個(gè)表態(tài)，那么事情只會(huì )越弄越糟。
緩解危機事件需要“疏”、“堵”相結合——“疏”要對外，而“堵”要對內。
對于同一危機事件，企業(yè)內部如果傳出不同的聲音，這是危機管理的大忌，不僅會(huì )令原本簡(jiǎn)單的事態(tài)趨于復雜，更會(huì )暴露出企業(yè)內部的“矛盾”，甚至可能由此引發(fā)新的危機事件的爆發(fā)。因此，對外，企業(yè)管理必須杜絕那種未經(jīng)授權便擅自發(fā)表聲明的情況；對外，管理者則需要根據事情的部署，由危機事件管理者制定發(fā)言人發(fā)布信息。
大相認為在危機事件發(fā)生的過(guò)程中，企業(yè)之中的任何一位成員無(wú)論是對內，還是對外，都必須統一宣傳口徑，保持前后言論的優(yōu)質(zhì)。統一口徑是建立可信度相當重要的因素。危機管理者必須傳遞基調一致的信息給相關(guān)公眾，假如不能傳遞一致的信息內容，就會(huì )引發(fā)更多對企業(yè)不利的謠言和不必要的疑惑，最終使已經(jīng)岌岌可危的企業(yè)信譽(yù)和形象會(huì )更加脆弱。
所以，在處理危機過(guò)程中，企業(yè)管理者為了避免表態(tài)混亂，應注意以下幾個(gè)方面：
1. 在危機發(fā)生后，應該有新聞發(fā)言人或者企業(yè)指定的除“一把手”之外的高層統一對外表態(tài)，形成有效的對外溝通渠道，其他任何人員都應該避免擅自對媒體說(shuō)話(huà)。
2. 表態(tài)要前后一致，不能夠前后矛盾，難以自圓其說(shuō)。
3. 擬定統一的表態(tài)口徑，假如非需要表態(tài)，應按照口徑
下面是一位普通市民在廣州二月份“非典”危機中的一點(diǎn)小感受，不妨看看他是如何說(shuō)的：
“2003年2月11日，廣州市政府召開(kāi)了新聞發(fā)布會(huì )，電視臺現場(chǎng)直播，大伙丟下工作在看電視，恐慌的心理開(kāi)始緩解，但還是有一些人太相信死亡數據。晚上我回到家，打開(kāi)電視看新聞，一位醫生正在接受本地電視臺采訪(fǎng)，說(shuō)‘我們醫院一共收治了十幾個(gè)病人， 痊愈率99%，這病不可怕’之類(lèi)的。
我仔細想了想：十幾個(gè)病人怎么可能算出99%的痊愈率？這真讓我害怕，體會(huì )身體的感覺(jué)，立刻覺(jué)得嗓子疼，胳膊酸?？纯磶У乃?，有環(huán)丙沙星和感冒膠囊，立刻弄出幾粒，按最大劑量吞了下去。”
由于危機事件的不確定性，緊急關(guān)頭，企業(yè)內部的人員很難立刻對付對危機事件達成共識。因此，越是在危急時(shí)刻，越要首先明確企業(yè)中誰(shuí)是企業(yè)對外信息發(fā)布的唯一出口，由他（她）在第一時(shí)間傳遞出最適當的信息。
企業(yè)競爭力是一種企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的綜合實(shí)力，其中肯定應該包括對于危機的預警機制和應對措施，否則，一個(gè)非常有競爭力的企業(yè)可能在突如起來(lái)的天災人禍之中倒下。溫家寶總理在當選后的首次新聞發(fā)布會(huì )上特別重溫了中國的古訓”生于憂(yōu)患，死于安樂(lè )！“對于一個(gè)企業(yè)也是如此。
總而言之，企業(yè)在危機事件發(fā)生后，一個(gè)很大的問(wèn)題就是各個(gè)高層、各個(gè)部門(mén)各說(shuō)各話(huà)、互相矛盾，各部門(mén)表態(tài)無(wú)序、混亂。這些往往會(huì )造成公眾的困惑、猜疑、恐慌，并引起新的危機事件的爆發(fā)。所以，這就要求管理者在企業(yè)的危機管理過(guò)程中，一定要堅持立場(chǎng)，統一口徑。
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