新聞發(fā)言人在危機發(fā)生時(shí)在發(fā)布會(huì )的策劃需做哪些準備工作呢？具體來(lái)講，包括以下幾個(gè)方面：
1. 思想上的準備。思想上的準備要求對公眾關(guān)心的問(wèn)題要考慮周全，并給予合理的解釋和圓滿(mǎn)的答復。做好新聞發(fā)布會(huì )的彩排工作。
2. 新聞發(fā)言人能夠清楚地表明企業(yè)的立場(chǎng)，準確清晰地對事件進(jìn)行陳述，機智對付記者的窮追猛打。在出現尖銳的問(wèn)題時(shí)，能避免陷入無(wú)法招架的局面。引導現場(chǎng)氣氛，借助媒體，能夠將危機事件引導到有利于企業(yè)的方向去。
3. 確定對外公布的信息，準備新聞稿。新聞稿應注意以下幾個(gè)方面：標題要表明立場(chǎng)，旗幟鮮明；內容要完整清晰， 能將危機事件的真相交代清楚；注意多用事實(shí)說(shuō)話(huà)，不要辯解；明確將要采取的不久措施；不發(fā)布猜測和不準確的消息；不要使用行話(huà)或行業(yè)術(shù)語(yǔ)，要用清晰的大眾語(yǔ)言向公眾表達；要標明新聞發(fā)言的聯(lián)系方式。
4. 不要企圖回避媒體。 一般來(lái)講，作為危機事件的焦點(diǎn)，媒體肯定會(huì )窮追不舍。不要企圖回避媒體，保持統一的口徑。不是指定的發(fā)言人不得接受采訪(fǎng)，而是禮貌地告訴新聞發(fā)言人的聯(lián)系方式。總機接待員不得主動(dòng)向外界提供信息，而是在了解電話(huà)的性質(zhì)后，將此類(lèi)電話(huà)轉接給相關(guān)部門(mén)或人員。企業(yè)內部所有人員都應對記者的電話(huà)和詢(xún)問(wèn)保持良好的態(tài)度。不要用獨家新聞。否則會(huì )激起其他記者的不公平感。對外新聞發(fā)布辦公室應實(shí)行24小時(shí)工作制，防止危機事件中由于傳播失控所造成的真空。必須確保新聞發(fā)布機構始終能得到最新的信息以及了解企業(yè)為了解控制危機事件而正在采取的措施。坦誠自己的不良行為，并采取積極的糾正措施。假如事實(shí)被別人所揭露，那么就將有損于企業(yè)的信譽(yù)。
5. 渠道探聽(tīng)。提供完整的信息和背景資料，以免媒體產(chǎn)生猜測或從其他渠道獲取信息。企業(yè)管理者不要攻擊競爭對手，不要發(fā)布不準確的消息。否則將不僅會(huì )損害企業(yè)自身的形象，還會(huì )給自己惹上不必要的麻煩。
大相認為值得企業(yè)的管理者關(guān)注的是，媒體在報道企業(yè)危機事件的時(shí)候，沒(méi)有義務(wù)按照你的理解和希望去確定報道角度或重點(diǎn)，或者說(shuō)是有可能不準確的語(yǔ)言描述背離了企業(yè)所表達的內容。在類(lèi)似這種情況出現時(shí)，企業(yè)管理者一定不要去怒氣沖沖地責問(wèn)記者，否則會(huì )激怒記者，不利于事情的解決。
疏于溝通，喪失主動(dòng)必導致步步被動(dòng)。通常情況下，就處理企業(yè)危機事件來(lái)說(shuō)，“溝通”是貫穿所有重要環(huán)節的核心，也是危機事件最終得以解決的關(guān)鍵所在。
企業(yè)在危機事件發(fā)生后，往往是不可“管控”的。而所謂的危機管理，主要是針對危機事件的發(fā)生和演變進(jìn)行溝通，繼而采取相應的措施。所以，在應對突發(fā)性時(shí)間的時(shí)候，及時(shí)地溝通——而非整套的危機管理方案，是真正解決難題的關(guān)鍵。完全可以說(shuō)，沒(méi)有及時(shí)、有效的溝通，即便你的計劃再完美，最終也會(huì )因為無(wú)法實(shí)施而失去價(jià)值。
當然，抓住解決危機事件的實(shí)際也是非常關(guān)鍵的。然而，假如溝通不當，就會(huì )使危機事件的負面影響不斷擴大。更何況媒體的傳播渠道日漸豐富，這也大大地增強了企業(yè)處理危機事件的難度。
任何一家企業(yè)在面對危機事件時(shí)都是十分脆弱的。當你的企業(yè)要進(jìn)行危機溝通時(shí)，企業(yè)的危機管理者切記，一下幾個(gè)方面是不應該做的：
一、采取鴕鳥(niǎo)政策。企業(yè)的危機管理者希望沒(méi)有人知道這件事，并始終迎合那些向自己提建議的人，不采取任何措施，不及時(shí)作出反應。
二、陷入被動(dòng)回應的模式，不采取積極主動(dòng)姿態(tài)。成功的企業(yè)危機管理者都知道這樣一句話(huà)，一篇消極的文章能突然間肢解你的企業(yè)。在消極的文章見(jiàn)報后，管理者發(fā)表聲明回應，接著(zhù)，另一篇文章出籠，管理者又需要發(fā)表另一篇聲明。一時(shí)間，管理者招來(lái)了公眾的辯駁，這是一個(gè)雙輸（相對于雙贏(yíng)）的處境。而管理者也許認為自己干了一件十分有意義的工作，好像自己是一個(gè)極力為自己辯護的罪人。
三、使用大眾不能理解的語(yǔ)言。企業(yè)的危機管理者往往習慣于使用行話(huà)過(guò)時(shí)的首字母縮寫(xiě)，令大眾迷惑不解。這種自以為是的方式只會(huì )使危機事件變得更加糟糕。對大多數公眾和服務(wù)于他們的媒體而言，這些行話(huà)和首字母縮寫(xiě)只會(huì )引起他們的疑問(wèn)：這是什么？因為他們不是某領(lǐng)域的專(zhuān)家。
四、使用“最好的猜測”來(lái)評估危機事件招致的損失“啊，天啊，我們處在頭版頭條位置，我們被徹底毀掉了！”企業(yè)管理者或許剛剛惹出了一場(chǎng)大禍，或許僅僅是惹出了小禍。他拒絕了花一小塊時(shí)間或小數額的費用悄悄地調查自己最重要的受眾想法，并調查他們的想法是否與媒體的觀(guān)點(diǎn)相一致。最終，情形可能會(huì )變得更糟糕。
五、在危機事件公開(kāi)后才著(zhù)手處理。這與上面的第一項有著(zhù)很大的關(guān)聯(lián)。即使管理者決定不采取鴕鳥(niǎo)政策，但卻不做任何準備，放任危機事件的進(jìn)一步擴大。事實(shí)上，在危機事件公開(kāi)之前，管理者仍然有其他的積極選擇。例如，可以研究甚至測試一些事先計劃好的重要信息，進(jìn)行及時(shí)可靠的信息溝通。
六、讓自己的聲譽(yù)為自己說(shuō)話(huà)。“難道不是每個(gè)人都認為我們很重要嗎？”企業(yè)管理者或許會(huì )抱怨。他們自以為是商場(chǎng)上的巨人,而消費者是從來(lái)不吃任何商場(chǎng)巨人那一套的公眾的一員。管理者最終注定要失敗。
七、視媒體為自己的敵人。以各種方式告訴記者，有些管理者認為媒體在報道你企業(yè)的時(shí)候十分糟糕，不愿意再與媒體進(jìn)行談話(huà)了?；蛘咴诖蟊娬搲险f(shuō)媒體的壞話(huà)，給其發(fā)討厭的傳真，然后坐下來(lái)，獨自欣賞。最終導致的結果只能是：媒介十分憤怒，并把這種情緒宣泄在企業(yè)的報道中；或者是，媒介嘲笑自己所看到的一切，并確信企業(yè)的管理者一無(wú)是處。
八、重復地做同樣的事情，期待不同的結果。當管理者最后一次遭遇消極的新聞報道時(shí)，不再回復媒體的電話(huà)。最后，接踵而至的是企業(yè)的觀(guān)眾和企業(yè)內外部對管理者的關(guān)注，而這種關(guān)注要很長(cháng)一段時(shí)間才能慢慢消退。因此，當下一次企業(yè)出現危機事件的時(shí)候，管理者將不得不做同樣的事，因為“又有胡言興起”。想試圖改善溝通，卻苦于無(wú)法改善處境。
九、總認為別人與自己一樣知道事實(shí)。在有的時(shí)候，管理者知道事情的真相，同時(shí)，認為公眾最終也會(huì )意識到這一點(diǎn)。漠視早已被證明的觀(guān)點(diǎn)：自以為是只會(huì )造成損失，有時(shí)甚至會(huì )更嚴重。
十、一味地做書(shū)面聲明。僅僅通過(guò)書(shū)面聲明進(jìn)行溝通是十分容易的，因為這樣，管理者就不必擔心別人看了或聽(tīng)了聲明后覺(jué)得自己愚蠢，而且言談被錯誤引用的概率也非常小。當然，這種溝通是不會(huì )針對個(gè)人而言的，很多人會(huì )認為管理者害怕了，把自己給隱藏起來(lái)，不讓別人看見(jiàn)。
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